Organisacion Di Enfermeronan di Aruba

Dear Fellow Reader,

Welcome to the website of Odea. After much deliberation and considerations, we decided to go along with the developments around us.
Everyone can now get a computer and everyone wants to look and search on the Internet.
So why not Odea.

I like me as president of the Odea and CNO to you.
My name is Richard Alexander Maxwell, born 12/24/1946. After my school years, I left for the Netherlands in 1965, and June 8, 2010, was exactly 45 years since I began my career in Nursing at St. Joseph's Foundation in Apeldoorn in that time my B-Diploma.
After several further courses have gone through, I finished my Teacher Training in Nursing in 1976 at the Social Academy in Hengelo (Twente) Netherlands.

My "passion" for nursing is still like 45 years ago. When I now, in 2010 would begin studies with me, I would have done exactly the same as 45 years ago!

In 1979, I am a big challenge.
For the first time there was a vacancy for the nuns or religious nurses to replace the section "Training for Nurses" in Dr. Horacio E. Oduber Hospital. In those years, as did male person was not just a scoop, but also a farewell and momentum of a historical event.

If the training had remained in the hospital - it would be in September 2010, 50 years ago that the Religious of the first nurse training in Aruba - launched!
The first group of graduates have some retired and some still work with full force!

On January 18, 1989 I have the "Organisacion Enfermeronan di di Aruba (Odea), the Aruban Nursing Professional Organization" was established after Aruba's "Status Apartus" (a separate status in the kingdom) has received. We made this part of the "Di Organisacion Enfermeronan di Antillas Inglés (Odeon), the Nursing Association of the Netherlands Antilles.

I was the first president and now 20 years later (2008), I again re-elected as chairman and quite coincidentally Gaudeloupe in 2008, was elected chairman of the Caribbean Nurses Organization (CNO)!

My biggest wish when I say goodbye do the work in the care / nursing is that Odea by all stakeholders (health care institutions and policy makers) in health care as an equal partner due and will be accepted when decisions must be taken within the health. This is because nurses are the largest group of health care and that he can not escape!
One Country, One Voice One Vote!

This website contains much information in different languages and gives an overview of past and future activities. One of these activities is the Caribeean Nurses Organization (CNO) 27th Biennial Conference which will take place in October.

As part of the photos we want it fun and engaging for you and surprise you with a lot of past activities. Look well because they might see yourself on the website of Odea.
There are also many links to your more informed of developments in healthcare, both national and international level.

Hopefully this website will also be the medium from which nurses and caretakers or (or) other work in the care, they will receive relevant information, while the medium for information exchange. In so doing it will / can communicate with us and contribute to a "Strong Nursing Body for Aruba.

Happy reading and enjoy our website.

A. Richard Maxwell, Chairman of Odea and CNO.

Kwaliteit

1.1      Inleiding

Een ziekenhuis heeft een belangrijke maatschappelijke functie. Aan de kwaliteit van zijn diensten worden hoge eisen gesteld.

1.2      Wat is kwaliteit?

Het woord 'kwaliteit' ligt tegenwoordig op ieders lip. En hoewel iedereen hetzelfde woord 'kwaliteit' gebruikt, is het maar de vraag of ook iedereen er hetzelfde mee bedoelt. 
Een definitie van kwaliteit die in veel gevallen bruikbaar is gebleken is deze:

Voldoen aan de verwachtingen van de klant

Met deze definitie kan het begrip kwaliteit goed uitgewerkt worden.

De definitie geldt voor de gehele organisatie. Kwaliteit is dus niet voorbehouden aan de afdelingen of personen die direct contact hebben met de klant. Het is wel zo dat deze personen of afdelingen de kwaliteit uiteindelijk waar zullen moeten maken. Dat kunnen zij echter niet als zij hun werk niet goed kunnen doen, bijvoorbeeld doordat ze verkeerde materialen of verkeerde informatie aangeleverd krijgen, of dat dat te laat gebeurt.

Om dus aan de verwachtingen van de externe klant (= bv. de patiënt) te kunnen voldoen, moeten de interne leveranciers (= bv de verpleegkundige, artsen) de juiste producten of diensten leveren. Ditzelfde geldt uiteraard ook weer voor die interne leverancier (bv het magazijn levert materialen aan de verpleegkundige, dan is de verpleegkundige de interne klant,  enzovoort). Het begrip 'klant' heeft dus niet alleen betrekking op de externe klant (de patiënt), maar ook op de interne klant. De definitie van kwaliteit moet dus gelezen worden als:

Voldoen aan de verwachtingen van de interne en de externe klant

De klant (zowel intern als extern) zal heel expliciet zijn in het uitspreken van een aantal van zijn verwachtingen. Bijvoorbeeld: de kleur en het model van de auto, de wijze waarop de Arbo-dienst verzuimbegeleiding doet. Een aantal andere verwachtingen vindt hij zó vanzelfsprekend, dat hij er zelf niet eens aan denkt om ze te noemen, of omdat hij denkt dat de leverancier ze toch wel snapt. Bijvoorbeeld: dat de auto een reservewiel heeft en een werkende stuurinrichting, of dat de Arbo-dienst met goed opgeleide verpleegkundigen en doktersassistenten werkt en op een heldere wijze communiceert. 
De verwachtingen die een klant uitspreekt zijn 'makkelijk', juist doordat ze expliciet gemaakt worden. Er hoeft 'alleen maar' gezorgd te worden dat het product of de dienst daaraan voldoet. De verwachtingen die de klant níet uitspreekt zijn veel lastiger. Zolang er aan voldaan wordt zal de klant zich niet laten horen. Het wordt pas moeilijk als er niet aan voldaan wordt. Excuses van de leverancier: 'wij wisten niet dat u dat wilde', worden verworpen: 'het is toch logisch dat ik dat erbij verwacht!'. De leverancier van een interne of externe klant moet dus steeds attent zijn op deze vanzelfsprekende verwachtingen. Het kan daarbij zinvol zijn de vanzelfsprekende verwachtingen duidelijk te maken, en er dus uitgesproken verwachtingen van te maken. 
De definitie van kwaliteit kan dus nogmaals worden verduidelijkt:

Voldoen aan de uitgesproken en vanzelfsprekende verwachtingen van de interne en de externe klant

Het niet voldoen aan de verwachtingen van de klant resulteert dus in een ontevreden klant. Er is dus geen kwaliteit geleverd. En de klant komt niet terug. 
Wordt aan alle verwachtingen voldaan, dan is de klant echter nauwelijks meer dan 'neutraal tevreden'. Hij zal in principe wel terugkomen, maar kiest ook makkelijk voor een concurrent. Ook zal hij niet direct reclame maken voor de leverancier.

Wordt er echter méér geleverd dan de klant verwacht had, dan ontstaat er een heel andere situatie. Vooral als dit consequent gebeurt. Dit meer leveren zit overigens bijna altijd in zaken die niet direct het gevraagde product of de gevraagde dienst betreffen: door twee reservewielen bij een auto te leveren of er ongevraagd een aanhanger bij cadeau te doen, levert dat eerder het gevoel bij de klant op dat hij een  auto van mindere kwaliteit heeft gekocht, of teveel heeft betaald, dan dat hij nu extra tevreden is. Hij is wel extra tevreden als hij bij zijn nieuwe auto een 10-rittenkaart krijgt voor een goede autowasstraat, of als de postbode zijn post in een plastic zakje doet omdat het regent en de brievenbus al helemaal volzit. In dat soort gevallen is de klant in meerdere of mindere mate geneigd reclame voor het bedrijf te maken. En hij is minder snel geneigd naar de concurrent te lopen. 
Het lastige is echter weer dat de klant aan de extraatjes went. Bij de derde auto die hij koopt verwacht hij eigenlijk die 10-rittenkaart. Het is een vanzelfsprekende verwachting geworden. Dat betekent dat er wijs omgegaan moet worden met de extra's. Ze zijn wel hard nodig, maar er moet voorkómen worden dat het willekeurig gebeurt. En er moet steeds iets nieuws bedacht worden, om die klant maar steeds opnieuw het (terechte) gevoel te geven dat er iets meer voor hem gedaan wordt dan strikt noodzakelijk. Dit vergt een systematische aanpak; er is een kwaliteitssysteem nodig .
Voor de laatste maal kan de definitie van kwaliteit uitgebreid worden:

Net iets meer dan voldoen aan de steeds toenemende uitgesproken en vanzelfsprekende verwachtingen van de interne en de externe klant

Uit het bovenstaande moge duidelijk zijn dat kwaliteit dus niet het 'gouden randje' is. Een Rolls Royce is niet per definitie een auto met een hogere kwaliteit dan een Lada. Een Mont Blanc is niet per definitie een pen met een hogere kwaliteit dan een BIC. Wat een kwaliteitsauto, -pen, enz. is, is volledig afhankelijk van de klant.
De definitie van kwaliteit houdt dus ook in dat kwaliteit in ieders dagelijks werk niet, iets is dat bovenop het 'normale werk' komt. Nee, kwaliteit is ieders werk.

1.3      Kwaliteit van de organisatie.

Een organisatie is een samenwerkingsverband; mensen werken samen aan een doel. De kwaliteit van de organisatie is (mede) afhankelijk van de wijze van besturing van de organisatie. Het resultaat van deze besturing is dat personen en afdelingen in de organisatie hetzelfde begrippenkader hanteren, weten wat hun verantwoordelijkheid is en wat ze van elkaar kunnen verwachten.

Regels zijn er niet voor niets: ze bieden iedereen houvast. Dat is echter geen excuus om uitzonderingssituaties ook in de standaard regels te willen vatten, het zijn niet voor niets uitzonderingen. Helaas wordt dat niet altijd goed begrepen....

© Tom Janssen

Wanneer in een organisatie wordt gewerkt aan kwaliteit, zijn de volgende aspecten van belang:

1. de dingen in één keer goed en volledig doen.
2. betrokkenheid van iedereen, maar de eindverantwoordelijkheid berust bij het management.
3. continuïteit in het proces om te streven naar nog betere diensten en producten.
4. aandacht richten op gedrag en werkprocessen en het resultaat hiervan. Samen dingen doen en bij de uitvoering gesteund worden door de manager, teamwork.
5. gemeenschappelijke verantwoording dragen, overeenstemming bereiken.
6. op een gestructureerde manier de problemen oplossen.

1. klantgericht werken en beseffen dat iedereen een klant is.

Om tot borging (vasthouden van beteringen) te komen, is een kwaliteitssysteem van belang. Normen vormen in een dergelijk systeem de afspraken waaraan het kwaliteitssysteem moet voldoen om de kwaliteit van de dienst zeker te stellen.

Bij het opzetten en invoeren van een kwaliteitssysteem en bij het nagaan of dit systeem aan de gestelde eisen voldoet, vormen de normen dus het handvat. Het opzetten van een kwaliteitssysteem op basis van een norm is een zware taak en het invoeren ervan is een langdurig proces waaraan consequent gewerkt moet worden. Soms gaat dit gepaard met aanpassingen in de organisatie.

1.4      Kwaliteitborgingsnorm.

Kwaliteitborgingsnormen zijn de eisen waaraan het kwaliteitssysteem moet voldoen. De kwaliteitborgingsnormen van bijvoorbeeld NIAZ en ISO vormen zelf geen kwaliteitssysteem. De normen bevatten wel voorwaarden waaraan de elementen van een kwaliteitssysteem moeten voldoen. Ze beschrijven “WAT” er bereikt moet worden, maar niet “HOE” dat moet gebeuren.

Kwaliteit van een product kan in het ontwerp worden meegenomen. Het (duurdere) alternatief is om de kwaliteit van het product pas aan het eind van het productieproces te gaan inspecteren. Had Mercedes met hun beruchte kantel-Benz voor de laatste optie gekozen?

1.5      Kwaliteitsbeleid.

Kwaliteit dient integraal, in de hele organisatie, te worden aangepakt. De zorg die aan kwaliteit wordt besteed mag niet alleen afhangen van de toevallige motivering of bekwaamheid van een aantal medewerkers. Alle kwaliteitsactiviteiten moeten systematisch op één gemeenschappelijk doel worden gericht. De leiding van de organisatie formuleert dat doel in het kwaliteitsbeleid van het ziekenhuis.

Onder kwaliteitsbeleid en beleidsvorming worden alle activiteiten verstaan die ervoor zorgdragen dat de doelstellingen van een organisatie vastgesteld en gerealiseerd worden.

Beleid komt tot stand door de bestaande situatie te vergelijken met de gewenste situatie, rekening houdend met alle factoren die van invloed kunnen zijn op het veranderingsproces. Uiteindelijk wordt een plan van aanpak (kwaliteitsplan) geformuleerd om de gewenste situatie te bereiken.

Het kwaliteitsbeleid moet de kapstok vormen waar alle activiteiten met betrekking tot het toetsen, verbeteren en handhaven van kwaliteitsniveaus aan opgehangen kunnen worden. Omdat organisaties over het algemeen verschillen zullen ook hun doelstellingen en de wegen waarlangs deze bereikt moeten worden, verschillen. Toch kunnen algemene richtlijnen geformuleerd worden die ondersteuning kunnen bieden bij het opstellen en het ten uitvoer brengen van kwaliteitsbeleid.

Door de steeds groter wordende acceptatie van normen wordt kwaliteitszorg steeds meer als managementinstrument gehanteerd. Daarmee is ook de wijze van organiseren van de kwaliteit een aandachtsgebied geworden (kwaliteitsbeheersing)